„Es dauert etwa 15 Jahre, bis eine bedeutende Idee in großem Maßstab umgesetzt werden kann.“
Larry Cooley über den Prozess, der hinter der Entwicklung einer Maßnahme zur Verbesserung des Lernens von Kindern und deren Ausweitung zu einem systemischen Wandel steht.
Interview von:
Caroline Smrstik Gentner: Als Teil von Millionen lernenIm Rahmen des Projekts „Center for Universal Education“ der Brookings Institution arbeiten Sie an der Entwicklung eines Prozess zur Unterstützung umfassender Veränderungen im BildungswesenWas haben Sie bisher herausgefunden?
Larry Cooley: Regierungen und Unternehmen wissen, was nötig ist, um Dienstleistungen in großem Umfang zu erbringen und Veränderungen herbeizuführen. Doch diejenigen, die 3- bis 5-jährige Projekte für spezifische Zielgruppen finanzieren und umsetzen, verfügen nicht unbedingt über dasselbe Verständnis für die nachhaltige Umsetzung solcher Projekte in großem Maßstab. Notwendig ist ein Veränderungsmanagementprozess, der sich deutlich von der Projektdurchführung unterscheidet. Dieser Prozess, der gleichzeitig ein adaptiver Lernprozess ist, muss den Übergang von der „großartigen Idee“ zur „neuen Normalität“ in den Mittelpunkt stellen.
CSG: Dieser adaptive Lernprozess wurde Real-time Scaling Labs genannt. Was ist sein Ziel?
LC: Das Team in Brookings hatte bereits untersucht Beispiele für eine erfolgreiche Skalierung während Phase 1 der Millionen lernen In Phase 2 setzen wir Echtzeit-Skalierungslabore ein, um die gewonnenen Erkenntnisse anzuwenden und die Ausweitung verschiedener Bildungsmaßnahmen in mehreren Entwicklungsländern zu unterstützen. Diese Echtzeit-Skalierungslabore sind keine physischen Einrichtungen, sondern auf zwei bis drei Jahre angelegte, auf mehrere Akteure ausgerichtete Prozesse zur Verfolgung dreier Ziele.
Erstens sollen sie denjenigen helfen, die eine Intervention skalieren möchten, dies systematischer anzugehen. Zweitens dokumentieren sie diesen Prozess, da üblicherweise die Ergebnisse von Skalierungsbemühungen festgehalten werden, nicht aber der Weg dorthin. Und drittens dienen die Labs als zentraler Anlaufpunkt für aktives Lernen und adaptives Management als integrale Bestandteile der Skalierungsbemühungen.
CSG: Wie erstellt man einen Skalierungsplan, der flexibel ist, aber das Endziel oder die Vision nicht aus den Augen verliert?
LC: Innehalten und reflektieren. Wir planen Lab-Treffen mindestens alle sechs Monate. Die ersten Treffen konzentrieren sich auf die Entwicklung eines gemeinsamen Skalierungsplans und einer Reihe von Fragen oder Optionen, die untersucht werden müssen. Die folgenden Treffen beginnen mit einer Überprüfung der Ergebnisse laufender Untersuchungen und Anfragen sowie einer Diskussion darüber, wie mit diesen Erkenntnissen umzugehen ist. So kommen wir voran. Das ist leichter gesagt als getan – wie viele Regierungen oder Unternehmen tun das schon systematisch? Die Labs arbeiten daran, dieses Konzept des Innehaltens und Reflektierens zu verankern und die Teilnehmenden dazu zu bringen, dies als wesentlich für – und nicht als Abweichung von – einer energischen und direkten Umsetzung zu begreifen.
Ich möchte Ihnen von einem Projekt in TansaniaSeit etwa 25 Jahren ist die NGO aktiv. CAMFED CAMFED vergibt Stipendien an junge, arme Mädchen in drei afrikanischen Ländern (Sambia, Simbabwe und Tansania). Hunderttausende junge Frauen in Tansania haben bereits davon profitiert, doch was geschieht nach ihrem Abschluss mit ihnen? CAMFED hatte die Idee, einige dieser jungen Frauen als Freiwillige an weiterführende Schulen in ihren Heimatorten einzusetzen, um dort Schülerinnen und Schülern ein Programm zur Vermittlung von Lebenskompetenzen anzubieten.
Nach einer vielversprechenden Pilotphase und einer zweiten Phase, die die Ausweitung auf 10 % der weiterführenden Schulen in Tansania umfasste, verlagerte sich der Fokus auf die Prüfung der Machbarkeit und des Nutzens einer Übernahme des Programms durch die tansanische Regierung und dessen landesweiter Umsetzung. Dies warf eine Reihe neuer Fragen auf. Zum Beispiel: Wie sieht es mit Jungen und Mädchen als Freiwillige aus? Welche Anreize wären am effektivsten, um Freiwillige zu gewinnen, die nicht Absolventen des CAMFED-Stipendienprogramms sind? Wie kann die Schulung und Betreuung von Freiwilligen langfristig und in großem Umfang am effektivsten gewährleistet werden?
In einem Echtzeit-Skalierungslabor erarbeiteten die Teilnehmenden einen Fragenkatalog, der in Pilotprojekten der zweiten Phase getestet werden sollte, bevor ein landesweiter Plan entwickelt und Entscheidungen getroffen wurden. Dadurch erweiterte sich der Kreis der Interessenten, die Leitung ging von CAMFED an die tansanische Regierung über, und das ursprünglich geberfinanzierte Projekt entwickelte sich zu einem umfassenden Bildungswandel für das ganze Land.
„Eine Lektion, die ich gelernt habe, ist, dass die Fokussierung auf Skalierung fast immer zu einem Wechsel von einer Projektmentalität zu einer Systemveränderungsmentalität führt. Und wenn dieser Gedanke einmal in ihm schlummert, lässt er sich nicht mehr rückgängig machen.“
CSG: Um eine gute Bildungsmaßnahme erfolgreich auszuweiten, braucht es offenbar einen langfristigen Ansatz. Werden die Leute da nicht ungeduldig?
LC: Meiner Erfahrung nach dauert es etwa 15 Jahre, bis eine bedeutende Idee skalierbar ist. Ein wichtiger Teil der Veränderungsstrategie besteht darin, alle Beteiligten auf einen Nenner zu bringen und sie für die gemeinsame Umsetzung zu gewinnen: Eine klare Vision ist nur so gut wie die Fähigkeit, die Menschen für diese Vision zu begeistern. Manchmal geht die Idee von der Regierung aus, was am einfachsten ist, da jegliche Finanzierung ihr lediglich dabei hilft, ihre eigene Vision voranzutreiben. Wenn eine Idee auch nur teilweise außerhalb der Regierung entsteht, muss man innerhalb der Regierung einen willigen Partner finden, der erkennt, wie dies seiner Karriere helfen kann.
Mir ist außerdem aufgefallen, dass Menschen, die gut über Politik sprechen können, nicht unbedingt gleichermaßen versiert in der strategischen Managementarbeit sind, die nötig ist, um diese Politik in die Praxis umzusetzen. Die Real-Time Scaling Labs sollen unter anderem dazu beitragen, diese Kluft zu überbrücken und die Teilnehmenden beim Übergang von einem Schritt zum nächsten zu unterstützen.
Eine weitere Lektion, die ich gelernt habe, ist, dass die Fokussierung auf Skalierung fast immer zu einem Wechsel von einer projektorientierten zu einer systemorientierten Denkweise führt. Und wenn dieser Gedanke einmal präsent ist, lässt er sich nicht mehr rückgängig machen. Die Menschen fallen nicht in alte Muster zurück, sobald sie diesen „Aha!“-Moment erlebt haben, selbst wenn sie alles andere vergessen, was wir über die Inhalte eines Skalierungsplans besprochen haben. Dieser Mentalitätswandel ist tiefgreifender, als ich je erwartet hätte.
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Fußnoten
Larry Cooley ist Präsident Emeritus von Management Systems in Arlington, VA, ein nicht ansässiger Senior Fellow an der Brookings Institutionund leitender Berater des Echtzeit-Skalierungslabore Projekt einfliessen.