“Se necesitan unos 15 años para que una idea importante alcance una escala significativa”.
Larry Cooley explica el proceso para tomar una intervención destinada a mejorar el aprendizaje de los niños y ampliarla hasta convertirla en un cambio sistémico.
Entrevista realizada por:
Caroline Smrstik Gentner: Como parte de la Millones de personas aprendiendo, el proyecto del Centro para la Educación Universal en la Institución Brookings, estás trabajando en el diseño de un proceso para respaldar el cambio a gran escala en la educación¿Qué has descubierto hasta ahora?
Larry Cooley: Los gobiernos comprenden lo que se necesita para prestar servicios —y para generar cambios— a gran escala, al igual que las empresas. Sin embargo, quienes financian e implementan proyectos de 3 a 5 años centrados en beneficiarios específicos no necesariamente tienen el mismo conocimiento sobre cómo llevar a cabo y mantener proyectos a gran escala. Se requiere un proceso de gestión del cambio muy diferente al de la implementación de proyectos. Este proceso, que también implica un aprendizaje adaptativo, debe centrarse en la transición de la «gran idea» a la «nueva normalidad».
CSG: Este proceso de aprendizaje adaptativo se denominó Laboratorios de Escalado en Tiempo Real. ¿Cuál es su objetivo?
LC: El equipo de Brookings tenía ya estudiado ejemplos de escalamiento exitoso durante la fase 1 de la Millones de personas aprendiendo esfuerzo. En la fase 2, estamos utilizando Laboratorios de Escalabilidad en Tiempo Real para aplicar esas lecciones y apoyar la ampliación de diversas intervenciones educativas en varios países en desarrollo. Estos Laboratorios de Escalabilidad en Tiempo Real no son estructuras físicas, sino procesos con múltiples partes interesadas establecidos por 2 a 3 años para lograr tres objetivos.
En primer lugar, están diseñados para ayudar a quienes intentan ampliar una intervención a hacerlo de forma más sistemática. En segundo lugar, documentan ese proceso, conscientes de que normalmente se suelen registrar los resultados de los esfuerzos de ampliación, pero no el proceso seguido para llegar a ellos. Y en tercer lugar, los Laboratorios están diseñados para servir como punto de referencia para el aprendizaje activo y la gestión adaptativa como elementos integrales del proceso de ampliación.
CSG: ¿Cómo se crea un plan de escalabilidad que sea flexible, pero que no pierda de vista el objetivo final ni la visión?
LC: Haz una pausa y reflexiona. Estamos diseñando reuniones del Laboratorio al menos cada seis meses. Las reuniones iniciales se centran en desarrollar un plan de escalamiento consensuado y un conjunto de preguntas u opciones que deben investigarse. Las reuniones posteriores comienzan con una revisión de los resultados de las investigaciones y consultas en curso, y un debate sobre qué hacer con esas respuestas. Así es como avanzamos. Es fácil decirlo, pero difícil hacerlo: ¿cuántos gobiernos o incluso empresas lo hacen sistemáticamente? Los Laboratorios trabajan para inculcar este concepto de pausa y reflexión, y para que los participantes lo vean como algo esencial para una implementación enérgica y directa, y no como una desviación de ella.
Déjame contarte sobre un proyecto en TanzaniaDurante aproximadamente 25 años, la ONG CAMFED CAMFED ha otorgado becas a jóvenes de escasos recursos en tres países africanos (Zambia, Zimbabue y Tanzania). Cientos de miles de jóvenes en Tanzania se han beneficiado de este programa, pero ¿qué sucede con ellas después de sus estudios? CAMFED tuvo la idea de integrar a algunas de estas jóvenes a las escuelas secundarias de sus comunidades como voluntarias, ofreciendo un programa de habilidades para la vida a jóvenes de ambos sexos.
Tras una fase piloto muy prometedora y una segunda fase que incluyó la expansión al 10 % de las escuelas secundarias de Tanzania, el enfoque se centró en explorar la viabilidad y conveniencia de que el gobierno tanzano asumiera el programa y lo implementara a nivel nacional. Esto planteó numerosas preguntas nuevas. Por ejemplo, ¿qué sucede con la participación de chicos y chicas como voluntarios? ¿Qué incentivos serían más efectivos para reclutar voluntarios que no sean exbecarios del programa CAMFED? ¿Cómo se puede brindar la capacitación y supervisión más eficaz a un gran número de voluntarios a largo plazo?
Mediante un Laboratorio de Escalabilidad en Tiempo Real, los participantes seleccionaron un conjunto de preguntas para probar en "proyectos piloto de segunda fase" antes de formular un plan y tomar decisiones para todo el país. En el proceso, el círculo de partes interesadas creció, el liderazgo comenzó a transferirse de CAMFED al gobierno de Tanzania, y lo que había comenzado como un proyecto financiado por donantes potenció su potencial para convertirse en un cambio educativo para todo el país.
“Una lección que he aprendido es que centrarse en la escala casi siempre conlleva un cambio de mentalidad, pasando de una mentalidad de proyecto a una de cambio sistémico. Y una vez que eso sucede, ya no hay vuelta atrás.”
CSG: Parece que para implementar con éxito una buena intervención educativa a gran escala, hay que tener una visión a largo plazo. ¿Acaso la gente no se impacienta?
LC: En mi experiencia, se necesitan unos 15 años para que una idea importante alcance una escala significativa. Una parte fundamental de la estrategia de cambio es lograr que todos estén de acuerdo y dispuestos a avanzar: la claridad en una visión solo es efectiva si se consigue que la gente la comparta. En algunos casos, la idea surge de los gobiernos, lo cual es lo más sencillo, ya que cualquier financiación simplemente les ayuda a impulsar su propia visión. Cuando una idea se origina, aunque sea parcialmente, fuera del gobierno, es necesario encontrar un socio dispuesto dentro de la administración pública que vea cómo esto puede ayudarle a avanzar en su carrera.
También he observado que quienes dominan el arte de hablar sobre políticas no necesariamente tienen el mismo dominio de la gestión estratégica necesaria para llevarlas a la práctica. Los Laboratorios de Escalabilidad en Tiempo Real están diseñados, en parte, para ayudar a superar esta brecha y facilitar el avance de las personas.
Otra lección que he aprendido es que centrarse en la escalabilidad casi siempre conlleva un cambio de mentalidad, pasando de una mentalidad de proyecto a una de cambio sistémico. Y una vez que se produce ese cambio, no hay vuelta atrás. La gente no vuelve a sus viejas costumbres una vez que experimenta ese momento de revelación, incluso si olvida todo lo demás que hablamos sobre lo que debería incluir un plan de escalabilidad. Ese cambio de mentalidad es mucho más profundo de lo que jamás imaginé.
Entrevista realizada por:
Notas a pie de página
Larry Cooley es Presidente Emérito de Management Systems en Arlington, VA, y miembro sénior no residente en la Brookings Institutiony asesor principal del Laboratorios de escalado en tiempo real proyecto.