"Ci vogliono circa 15 anni per portare un'idea importante su larga scala."
Larry Cooley spiega il processo che porta da un intervento volto a migliorare l'apprendimento dei bambini a un cambiamento sistemico su vasta scala.
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Caroline Smrstik Gentner: Come parte di Milioni di apprendimento, il progetto del Centro per l'Istruzione Universale presso la Brookings Institution, stai lavorando alla progettazione di un processo a supporto di cambiamenti su larga scala nell'istruzioneCosa hai scoperto finora?
Larry Cooley: I governi e le aziende sanno cosa serve per erogare servizi e apportare cambiamenti su larga scala. Tuttavia, chi finanzia e implementa progetti triennali o quinquennali incentrati su beneficiari specifici non ha necessariamente la stessa comprensione di come realizzare e sostenere progetti su vasta scala. Ciò che serve è un processo di gestione del cambiamento ben diverso da quello di implementazione del progetto. Questo processo di gestione del cambiamento, che è anche un processo di apprendimento adattivo, deve concentrarsi sulla transizione dalla "grande idea" alla "nuova normalità".
CSG: Questo processo di apprendimento adattivo è stato denominato Real-time Scaling Labs. Qual è il suo obiettivo?
LC: Il team di Brookings aveva già studiato esempi di scalabilità di successo durante la fase 1 del Milioni di apprendimento impegno. Nella fase 2, stiamo utilizzando i Real-Time Scaling Labs per applicare queste lezioni e supportare l'ampliamento di una serie di interventi educativi in diversi paesi in via di sviluppo. Questi Real-Time Scaling Labs non sono strutture fisiche, bensì processi multi-stakeholder della durata di 2-3 anni, finalizzati al raggiungimento di tre obiettivi.
Innanzitutto, questi laboratori sono pensati per aiutare chi cerca di ampliare un intervento a farlo in modo più sistematico. In secondo luogo, documentano tale processo, consapevoli che solitamente si tende a descrivere i risultati degli sforzi di ampliamento, ma non il percorso seguito per raggiungerli. Infine, i laboratori sono progettati per fornire un punto di riferimento per l'apprendimento attivo e la gestione adattiva, elementi integranti del processo di ampliamento.
CSG: Come si crea un piano di espansione flessibile che non perda di vista l'obiettivo finale o la visione?
LC: Fermarsi e riflettere. Organizziamo incontri di gruppo almeno ogni sei mesi. I primi incontri si concentrano sullo sviluppo di un piano di ampliamento condiviso e su una serie di domande o opzioni da approfondire. Gli incontri successivi iniziano con una revisione dei risultati delle indagini e delle analisi in corso e con una discussione su come utilizzare le risposte ottenute. Questo è il nostro modo di procedere. È facile a dirsi, ma difficile a farsi: quanti governi o persino aziende lo fanno sistematicamente? I gruppi di lavoro si impegnano a instillare il concetto di "fermarsi e riflettere" e a far sì che i partecipanti lo considerino essenziale, e non una deviazione, da un'implementazione energica e diretta.
Lasciatemi parlare di un progetto in Tanzania. Per circa 25 anni, l'ONG CAMFED CAMFED ha erogato borse di studio a giovani ragazze povere in tre paesi africani (Zambia, Zimbabwe e Tanzania). Centinaia di migliaia di giovani donne in Tanzania ne hanno beneficiato, ma cosa succede loro dopo gli studi? CAMFED ha avuto l'idea di prendere alcune di queste giovani donne e rimandarle nelle scuole secondarie delle loro comunità come volontarie, offrendo un programma di competenze per la vita a ragazze e ragazzi delle scuole secondarie.
Dopo una fase pilota molto promettente e una seconda fase che ha incluso l'espansione al 10% delle scuole secondarie della Tanzania, l'attenzione si è spostata sull'esplorazione della fattibilità e dell'opportunità che il governo tanzaniano assumesse la gestione del programma e lo implementasse a livello nazionale. Ciò ha sollevato una serie di nuovi interrogativi. Ad esempio, cosa fare con i ragazzi oltre che con le ragazze come volontari? Quali incentivi sarebbero più efficaci per reclutare volontari che non sono ex partecipanti al programma di borse di studio CAMFED? Come si può fornire in modo più efficace la formazione e la supervisione dei volontari a un gran numero di persone nel lungo periodo?
Attraverso un Real-Time Scaling Lab, i partecipanti hanno definito una serie di domande da testare in "progetti pilota di seconda fase" prima di formulare un piano e prendere decisioni per l'intero Paese. In questo processo, la cerchia delle parti interessate si è ampliata, la leadership ha iniziato a passare da CAMFED al governo della Tanzania e quello che era iniziato come un progetto finanziato da donatori ha accresciuto il suo potenziale di trasformarsi in un cambiamento educativo per l'intero Paese.
"Una lezione che ho imparato è che concentrarsi sulla scalabilità porta quasi sempre a un passaggio da una mentalità di progetto a una mentalità di cambiamento sistemico. E una volta che scatta questo meccanismo, non si può più tornare indietro."
CSG: A quanto pare, per implementare con successo un buon intervento educativo su larga scala, è necessario avere una visione a lungo termine. La gente non si spazientisce?
LC: Per esperienza, ci vogliono circa 15 anni per portare un'idea significativa su larga scala. Una parte importante della strategia di cambiamento consiste nel far sì che tutti siano sulla stessa lunghezza d'onda e disposti ad andare avanti: la chiarezza di una visione è efficace solo se si riesce a ottenere il consenso delle persone. In alcuni casi, l'idea nasce dai governi, e questa è la soluzione più semplice, poiché qualsiasi finanziamento non fa altro che aiutarli a perseguire la propria visione. Quando un'idea nasce, anche solo parzialmente, al di fuori del governo, bisogna trovare un partner interno disposto a collaborare, che ne comprenda i vantaggi per la propria carriera.
Ho anche notato che le persone brave a parlare di politiche non sono necessariamente altrettanto esperte nel lavoro di gestione strategica necessario per tradurre tali politiche in pratica. I Real-Time Scaling Labs sono pensati in parte per contribuire a colmare questo divario e aiutare le persone a passare da una fase all'altra.
Un'ulteriore lezione che ho imparato è che concentrarsi sulla scalabilità porta quasi sempre a un passaggio da una mentalità di progetto a una mentalità di cambiamento sistemico. E una volta che scatta questo meccanismo, non si può più tornare indietro. Le persone non tornano alle vecchie abitudini dopo aver avuto quel momento di "illuminazione", anche se dimenticano tutto il resto di cui abbiamo parlato in termini di cosa dovrebbe includere un piano di scalabilità. Questo cambiamento di mentalità è più profondo di quanto avessi mai immaginato.
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Le note
Larry Cooley è Presidente Emerito di Management Systems ad Arlington, VA, e Senior Fellow non residente presso il Brookings Institutione consigliere senior del Laboratori di scalabilità in tempo reale progetto.