« Il faut environ 15 ans pour qu'une idée importante prenne de l'ampleur. »
Larry Cooley explique le processus qui consiste à passer d'une intervention visant à améliorer l'apprentissage des enfants à un changement systémique.
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Caroline Smrstik Gentner : Dans le cadre de Des millions apprennentDans le cadre du projet du Centre pour l'éducation universelle de la Brookings Institution, vous travaillez à la conception d'un processus visant à soutenir un changement à grande échelle dans l'éducationQu'avez-vous découvert jusqu'à présent ?
Larry Cooley : Les gouvernements et les entreprises comprennent les exigences nécessaires pour fournir des services et impulser le changement à grande échelle. Cependant, les financeurs et les responsables de projets de 3 à 5 ans axés sur des bénéficiaires spécifiques n'ont pas forcément la même compréhension des enjeux liés à la mise en œuvre et à la pérennisation à grande échelle. Il est donc indispensable de mettre en place un processus de gestion du changement distinct de la simple mise en œuvre de projet. Ce processus, qui s'apparente également à un processus d'apprentissage adaptatif, doit se concentrer sur la transition entre l'idée novatrice et la nouvelle réalité.
CSG : Ce processus d'apprentissage adaptatif a été baptisé Real-time Scaling Labs. Quel est son objectif ?
LC: L'équipe de Brookings avait déjà étudié exemples de mise à l'échelle réussie au cours de la phase 1 de la Des millions apprennent Dans la phase 2, nous utilisons des laboratoires de mise à l'échelle en temps réel pour appliquer ces enseignements et soutenir le déploiement à plus grande échelle d'interventions éducatives dans plusieurs pays en développement. Ces laboratoires ne sont pas des structures physiques ; ce sont des processus multipartites mis en place pendant deux à trois ans pour atteindre trois objectifs.
Premièrement, ces laboratoires visent à aider les personnes qui cherchent à étendre une intervention à le faire de manière plus systématique. Deuxièmement, ils documentent ce processus, car on constate généralement que l'on a tendance à consigner les résultats de ses efforts d'extension, mais pas le cheminement qui y a conduit. Troisièmement, ces laboratoires sont conçus pour centraliser l'apprentissage actif et la gestion adaptative, éléments essentiels de la démarche d'extension.
CSG : Comment créer un plan de développement flexible qui ne perde pas de vue l'objectif final ni la vision ?
LC: Prenez le temps de la réflexion. Nous organisons des réunions de laboratoire au moins tous les six mois. Les premières réunions sont consacrées à l'élaboration d'un plan de déploiement concerté et à la définition d'un ensemble de questions ou d'options à explorer. Les réunions suivantes débutent par un examen des résultats des enquêtes et investigations en cours, ainsi que par une discussion sur les suites à donner à ces réponses. C'est ainsi que nous avançons. C'est plus facile à dire qu'à faire : combien de gouvernements, voire d'entreprises, procèdent de manière systématique ? Les laboratoires s'efforcent d'ancrer cette notion de pause et de réflexion et de faire comprendre aux participants qu'elle est essentielle à une mise en œuvre dynamique et transparente, et non qu'elle y déroge.
Permettez-moi de vous parler d'un projet dans TanzanieDepuis environ 25 ans, l'ONG CAMFED CAMFED octroie des bourses à de jeunes filles issues de milieux défavorisés dans trois pays africains (Zambie, Zimbabwe et Tanzanie). Des centaines de milliers de jeunes Tanzaniennes en ont bénéficié, mais qu'advient-il d'elles après leurs études ? CAMFED a eu l'idée de sélectionner certaines d'entre elles et de les envoyer comme bénévoles dans les établissements secondaires de leurs localités, afin d'y dispenser un programme de développement des compétences pratiques aux élèves.
Après une phase pilote très prometteuse et une seconde phase incluant l'extension du programme à 10 % des établissements secondaires tanzaniens, l'attention s'est portée sur l'étude de faisabilité et d'opportunité d'une prise en charge et d'une mise en œuvre du programme à l'échelle nationale par le gouvernement tanzanien. Cette perspective a soulevé de nombreuses questions. Par exemple, qu'en est-il de la participation des garçons, au même titre que des filles, en tant que bénévoles ? Quelles incitations seraient les plus efficaces pour recruter des bénévoles n'ayant pas bénéficié du programme de bourses CAMFED ? Comment assurer la formation et l'encadrement des bénévoles de manière optimale et durable ?
Grâce à un laboratoire de mise à l'échelle en temps réel, les participants ont défini une série de questions à tester lors de projets pilotes de deuxième phase, avant l'élaboration d'un plan et la prise de décisions à l'échelle nationale. Ce processus a permis d'élargir le cercle des parties prenantes, de transférer progressivement la direction du projet de CAMFED au gouvernement tanzanien, et de renforcer le potentiel de transformation du système éducatif national.
« Une leçon que j'ai apprise, c'est que se concentrer sur l'échelle entraîne presque toujours un passage d'une mentalité de projet à une mentalité de changement systémique. Et une fois que ce déclic s'est produit, il est impossible de revenir en arrière. »
CSG : Il semblerait que pour réussir à étendre une intervention éducative efficace, il faille s'inscrire dans une perspective de long terme. Les gens ne s'impatientent-ils pas ?
LC: D'après mon expérience, il faut environ 15 ans pour qu'une idée ambitieuse prenne de l'ampleur. Une part importante de la stratégie de changement consiste à fédérer tous les acteurs autour d'une vision commune et à les convaincre d'avancer : la clarté d'une vision n'a de valeur que si l'on parvient à obtenir l'adhésion de tous. Dans certains cas, l'idée émane des gouvernements, et c'est la solution la plus simple, car tout financement contribue à la réalisation de leur propre vision. Lorsqu'une idée provient, même partiellement, de l'extérieur du gouvernement, il est indispensable de trouver un partenaire interne qui y voit un atout pour sa carrière.
J'ai également constaté que les personnes qui maîtrisent l'élaboration des politiques ne sont pas forcément aussi compétentes en matière de gestion stratégique, pourtant essentielle à leur mise en œuvre. Les ateliers de mise à l'échelle en temps réel visent notamment à combler ce fossé et à accompagner les participants dans leur transition d'une étape à l'autre.
Une autre leçon que j'ai apprise, c'est que se concentrer sur le passage à l'échelle entraîne presque toujours un changement de mentalité, passant d'une approche par projet à une approche systémique. Et une fois que ce déclic s'est produit, impossible de revenir en arrière. Après cette prise de conscience, on ne retombe pas dans ses vieilles habitudes, même si l'on oublie tout le reste de notre discussion sur les éléments essentiels d'un plan de mise à l'échelle. Ce changement de mentalité est bien plus profond que je ne l'avais imaginé.
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Notes
Larry Cooley est président émérite de Management Systems à Arlington, en Virginie, et chercheur principal non résident à l'Université de Virginie. Brookings Institutionet conseiller principal auprès de Laboratoires de mise à l'échelle en temps réel .